Список участников

17:00 – 17:10

Регистрация

Приветственное слово организаторов

17:10 – 18:25

Блок 1. Презентация ОПЫТА

3 кейса от ведущих менеджеров проектов

17:10 – 17:35

Кейс 1. «ПОЧЕМУ ВЫГОДНО НЕ ЗАВЕРШАТЬ ПРОЕКТЫ?»

Бывают у проекта такие фазы, когда он становится личной потребностью одного из ключевых участников и «куклой Вуду» для всех остальных … Эти фазы нигде не описаны, по ним нет инструкций и к ним мы, в какой бы роли не были, не готовы. Очевидно, мы, вряд ли обладаем даром предвиденья, но умеем работать с информацией. И набравшись опыта и посмотрев на свои достижения и «недо…», увидев опыт соседей, скорее всего определённые зависимости выстроить можно.
Так что же нужно анализировать?

Практический инструмент: Завершение проекта, если он нужен; и закрытие проекта досрочно, еслион перестал быть актуальным.

Наталья Науменко, Руководитель департамента разработки в lifecell

Обсуждение/Дискуссия

17:35 – 18:00

Кейс2. «КАКОВА ЦЕНА ТЕКУЧЕСТИ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ДЛЯ ПРОЕКТА, ПРОГРАММЫ ПРОЕКТОВ?»

Уверена, что многие из нас при планировании проектов учитывают текучесть персонала, BUS-фактор для определения ключевых исполнителей. А сталкивались ли вы, и пытались ли учесть текучесть заинтересованных лиц?
Можно ли спланировать текучесть стейкхолдеров и как на нее реагировать при запуске проекта (измерение удовлетворенности клиентов), программы проектов (внедрение систем контакт-центра, системы тарификации) на моих реальных примерах внедрения.

Практический инструмент: Рассмотрение реального кейса на примере компании

Полина Самсонова, Program managerв Playtech

Обсуждение/Дискуссия

18:00 – 18:25

Кейс 3. «ПОЧЕМУ ДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТОВ ПО БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯМ БОЛЬШЕ НЕЭФФЕКТИВНО?»

Внепроектных организациях традиционно принято иметь строгую вертикальнуюи горизонтальную линейную структуру, которая так же распространяется ина такую сферу деятельности компании, как управление проектами. Делениеорганизационной структуры компании на бизнес - вертикали с ЧленамиПравления (они же Спонсоры) во главе закономерно повлияло наформирование портфелей проектов в разрезе сфер бизнес - ответственности.То есть, исторически сложилось, что каждый спонсор имеет свой портфельпроектов и им управляет. Но времена меняются. Комплексность проектовувеличивается, взаимосвязи между портфелями усложняются, ресурсов навсех не хватает.

Как этим управлять?

Структура:

• Структура управления проектами AS IS
• Кроссфункциональные стратегические проекты - формирование портфеля
• Приоритезация проектов и распределение ресурсов
• Управление зависимостями между портфелями

Анна Компанец, Руководитель проектов, Департамент управленияпортфелем проектов в «Райффайзен Банк Аваль»

Обсуждение/Дискуссия

18:25 – 18:55

Кофе-брейк

18:55 – 19:15

Панельная дискуссия экспертов

19:15 – 19:25

Награждение постоянных участников PM Community

19:25 – 20:25

Блок 3. Практическийинструмент «КАРТА ИНТЕРЕСОВ СТЕЙКХОЛДЕРОВ»

Многие руководители проекта рисуют себе идеальную картину мира: когда у него из заинтересованных сторон только спонсор и заказчик. Заказчик подписывает ТЗ, спонсор - поддерживает проект, жизнь проста и понятна. В реальности же заинтересованные стороны буквально везде, и если ими пренебрегать, то негативные последствия не заставят ждать долго.

Представьте себе ситуацию, когда в самом начале проекта не просто много заинтересованных лиц, но еще и часть из них в эмоциональном конфликте с проектом как таковым, и друг с другом. Что делать руководителю такого проекта? Предлагаем практический инструмент "Карта интересов и решений" для работы с заинтересованными сторонами, доказавший свою эффективность в самых сложных ситуациях.

Наталья Старинская, РМР, Консультант по управлению проектами, Spider Ukraine

20:25 – 20:30

Подведение итогов